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《第五项修炼》:打造与时俱进型组织

2019年05月17日文章来源:

《第五项修炼》自1990年出版后,连续三年荣登全美最畅销书榜榜首,被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”,《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”,《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。彼得·圣吉被誉为继彼得.德鲁克之后最具影响力的管理大师,被称为“‘学习型组织’理论之父”。

先上思维导图:


 

第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策,来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。自1990年出版后,2009年做了较大的修订,虽然中文版翻译有些晦涩,但是这本书的理论体系宏大,案例很多,读起来比较烧脑,可以说在当时是比较超前的一套管理理论,到现在也有较高的参考价值,值得多读几遍。

 

彼得.圣吉在书中提出学习型组织创新,认为五项修炼对于从事真正“学习型”的、能够持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作至关重要。这五项修炼是:

 

1、自我超越:激发个人动机,让我们持续学习和理解我们的行动如何影响世界;

2、心智模式:开放我们的心胸,发现自己看待世界的方法的局限性;

3、共同愿景:促进对长期目标的承诺;

4、团队学习:培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能;

5、系统思考:个人看待自己和世界的新方法;

 

第五项修炼是系统思考。它需要开发自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习的修炼,才能发挥出潜力。学习型组织的核心是心灵的转变,其实就是主动改变,认知升级,通过系统化的方法,改进组织效率,应对新的挑战。

 

读完《第五项修炼》,我在思考四个问题:

1、为什么?——为什么读这本书?

2、是什么?——学习型组织是什么?五项修炼是什么?

3、怎么做?——怎么打造学习型组织?

 

一、为什么读这本书?

 

在同伴阅读会上,大家各抒己见,有人希望读这本书来提高个人学习成长,有人希望解决团队共同成长的问题,有人希望从中找到解决家庭关系问题的答案,各自抱着不同的目的。

 

对我来说,我读这本书的目的是希望找到企业与时俱进的办法,无论是一个老企业需要组织创新以应对外部变化,还是一个创业企业需要打造灵活的团队战斗能力,学习型组织可能是其中的一条路。

 

学习型组织这个名称让我对这本书产生一定误解,感谢同伴们的提醒,这本书确实在说学习型组织的事情,只是我理解的学习型组织是广义概念,书中所描述偏狭义范围。

 

二、学习型组织是什么?

 

这次阅读,让我对学习型组织有了更深入的理解,也重新理清学习型组织的定义和目的。

 

1、什么是学习型组织?

 

一个团队经常组织学习,是否就是学习型组织?一个企业有人力资源部门,组织员工培训、读书会、导师辅导等,是否就是学习型组织?我认为这是对学习型组织的狭义理解,只停留在学习成长层面。

 

我认为”学习型组织“不足以描述这个概念所承载的内容,我给它换一个名字,叫做:”与时俱进型组织“。这个组织的核心目的是让企业跟上时代的变化,及时应对内外部竞争和挑战,无论采用什么手段,可以是混沌大学这种人人学习,可以是海尔人单合一这种组织创新,可以是阿里巴巴六脉神剑这种企业文化,可以是腾讯活水计划和名品堂这类内部创业机制,可以是万达事业合伙人制这类利益重新分配机制、只要达到这个目的就是与时俱进型组织。

 

2、如何衡量是否是与时俱进型组织?

 

我给出一个简单界定,能够跟上时代发展的企业就是与时俱进型组织,无法跟上时代,被时代淘汰的就不是与时俱进型组织。

 

我看到一些典型案例,比如

1、微软进行云计算、大数据战略转型,已走出一条属于自己的新路,从收入和股价上都表现出上升态势,微软是与时俱进型组织。

2、华为锐意进取,从通信行业,进入手机行业,获得巨大成功,又进入云计算市场,战略动员能力和执行力超强,华为是与时俱进型组织。

3、诺基亚在到达手机事业巅峰后,不能跟随移动互联网的大潮,不能及时调整战略,最终失败,就不是与时俱进型组织。

4、联想在柳传志的带领下,曾走出一段辉煌,但目前进入转型阵痛期,受到很大的挑战,是否能够转型成功,让我们拭目以待,是否是与时俱进型组织暂时需要观望。

 

3、学习型组织的目的是什么?

 

学习型组织的目的不是为了提升个人的知识与技能,这只是表象,核心目的是企业与时俱进,企业通过不断变革,及时适应新需求、新技术、新时代,及时适应企业管理需要,更进一步的话,企业要创造变化,走在变化之前。

 

三、五项修炼是什么?

 

我细细思考《第五项修炼》中的五项修炼,其实暗合企业创新的一些思路。

 

  ● 自我超越、心智模式这两项修炼侧重个人,与人的基因、认知有直接的关系。

  ● 共同愿景、团队学习这两项修炼侧重组织,与企业愿景、企业文化、企业管理直接相关。

  ● 系统思考统管全局,对个人、对组织都有很高的价值。

 

1、自我超越

 

这是要求人要有强烈的企图心,有明确的目标,这就是自燃型人。企业需要招聘自燃型人、可燃型人,淘汰不燃型人,一般对应比率是20%:70%:10%。可燃型人通过自我超越,实现跃迁。调动70%这批人的活力是企业成功的重要目标。

 

从组织层面,保证团队尽可能都是蓝血人种,同类型的人能爆发出强大的活力,才能更好的实现共同成长。

 

2、心智模式

 

这是开放我们的心胸,发现自己看待世界的方法的局限性,提升认知。只有提升认知,你才能从正反两个方面辩证的看待问题,才能从系统或结构化的角度看待事物,打破固有思维,开放性的拥抱变化。

 

3、共同愿景

 

这里说的是企业的愿景、使命和价值观。不是企业创始人个人的,而是团队成员共同认同,并愿意遵循,一起向长远目标奋进。

 

先理清楚这三个概念:

使命:使命是企业存在的目的和理由,描述为谁产生价值,产生什么价值。

愿景:愿景是对企业前景和发展方向的描述,体现企业家对企业最终的梦想。

价值观:价值观是认定事物、辩定是非的一种思维或取向,是企业人员共同遵循的一套行为准则。

 

逻辑关系是,按照排序,先后为使命(我为什么存在)、愿景(我要到哪里去)、核心价值观(提倡什么,反对什么)。

 

一些企业的使命、愿景、价值观示例如下:

a、阿里巴巴

使命:让天下没有难做的生意

愿景:分享数据的第一平台,幸福指数最高的企业,活 102 年

价值观:阿里坚持“客户第一、员工同齐、股东第三”的原则,价值观体现为阿里巴巴的“六脉神剑”:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业

 

b、腾讯

使命:通过互联网服务提升人类生活品质

愿景:最受尊敬的互联网企业

价值观:正直,进取,合作,创新

 

c、百度

使命:用科技让复杂的世界更简单

愿景:让世界网民们更便捷地公平地获取信息,找到所求!

核心价值观:简单可依赖

 

4、团队学习

 

企业最大的优势是集团军作战,水陆空多兵种协同,1+1>2。从游击队,向集团军发展,是企业管理者的目标。

 

通过很多企业的研究,我将学习定义成三个发展阶段:

 

阶段一:个人学习

个人学习是学习的基本形态,传统的学习方式,比如参加培训、读书等被动学习方式,已经越来越难以达到学习的效果。

当前个人学习已经从培训听课、读书、接受辅导等被动学习方式,越来越多的向小组讨论、工作实践、教授他人等主动学习方式转变,以期达到更高的学习转化率。

 

阶段二:群体学习

个人学习的效果,受到个人认知水平的限制,越来越多的人开始走出书房,走进人群,从个人学习,向群体学习转变,与其他人一起学习,通过讨论、争论、辩论、拍砖等方式,头脑碰撞,让每个人看到事物的不同方面,获得更深刻、更全面的认知。群体学习被企业越来越多的采用,以提高整体的学习效果。

 

阶段三:组织学习

在中大企业中,管理回归到人本身,从自下向上式学习,向自上向下式学习转变,不再只考虑局部,由一个部门或小范围的学习成长带动公司整体的学习氛围,而更多考虑整体,体系化设计员工的选育用留机制,从公司管理机制来保证人均产出。

 

员工的选育用留机制建议考虑几个方面:

首先,尽可能招聘自燃型、可燃型的人,提升企业人员整体素质;

其次,通过管理考核和激励机制激发人的活力,让个人成长与企业目标保持一致;

再次,通过组织创新,来改变个人无法解决的系统性问题,比如内部创业、合伙制等。

 

5、系统思考

 

系统思考是非常关键的一个修炼,无论对个人,还是对组织都有很高的价值。

 

从个人角度,用系统化、结构化、全局化的视角来看待自己和世界,有利于打破固有思维,规避思维盲区,更好的看待问题、分析问题、解决问题。

 

从组织角度,系统思考更能规避企业经营风险,比如每年的战略规划、行业分析,竞争分析、财务分析、阶段性复盘等。

 

四、怎么打造学习型组织?

 

组织文化和过程咨询研究的鼻祖埃德加.沙因曾提出:所有组织——无论规模和类型,都会面临两类问题:

1、面对迅速变化的环境,如何不断去适应外部;

2、为帮助组织顺利适应外部,怎样相应地整合内部。

 

打造与时俱进型组织是一个复杂工程,不同企业的目的不同,做法不同,效果不同,没有一定之规。通过自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼,可以帮助企业管理者认清现状,找到问题所在,提出解决办法,在实践中改变。我认为从两个方面着手,一是组织,二是个人。

 

1、组织

 

组织是一个系统,不同岗位的人按照流程运作创造价值,实现组织目标,我们也可以称作组织绩效。

 

流程教父吉尔里 A. 拉姆勒、艾伦P. 布拉奇提出绩效技术的概念,绩效技术的关键原则是把组织看做是一个有机整合的自适应系统,并针对结果来进行分析与方案的设计。

 

拉姆勒-布拉奇方法对组织绩效的分析与改进分为三个层级来着手,即: “WWW”模型:

 

1、组织层:这个层级上的绩效问题与机会影响到整个企业。包括客户、供应商、竞争环境等等,在此层级上进行的干预对整个组织产生影响。

 

2、流程层:这个层级上的绩效问题与机会是由员工工作时所依据的步骤、系统、流程驱动的。在此层级上的干预往往需要跨部门/团队的合作、或者涉及对体系、流程的再造。

 

3、岗位层:这个层级上的绩效问题与机会涉及员工个人、某一特定岗位中的所有员工、某一项目组/部门里的所有成员。要采取干预手段或解决方案,主要针对某个或特定群体的岗位、员工。

 

拉姆勒-布拉奇方法之于流程, 恰如金本位之于金融。它是一套严谨而系统的、不祗用于改进流程绩效的框架。事实上,它更多地用于提升组织绩效、流程绩效以及人力资源绩效。它能将三层绩效相互挂钩,形成逻辑严谨、因果关联的“组织绩效指标链”,以支撑组织战略的实现和组织目标的达成。

 

无论采用什么方法,学习型组织都要对企业进行变革,根据变革的程度,我将其分为结构性变革、渐变式变革。

 

(1)结构性变革

 

结构性变革是改变传统的科层制组织,通过创新的组织结构与业务流程,形成有战斗力的新型组织,比如海尔的人单合一机制、韩都衣舍的产品小组制、稻盛和夫在日本京瓷公司的阿米巴经营模式等。

 

1、海尔的人单合一机制

 

海尔的人单合一模式具有三要素,即战略转型、组织重构、机制颠覆。

a、战略转型就是实现企业平台化,由制造产品变为孵化创客,最终实现用户的终身价值;

b、组织重构实则是去中心化、去中介化的过程,其打造企业生态的并联模式,搭建共创共赢生态圈;

c、机制颠覆则是将决策权、用人权、分配权让渡给小微,并鼓励他们自创业、自组织、自驱动,一改企业付薪为用户付薪,让每一个员工都成为创业合伙人。

 

海尔的“人单合一'双赢管理模式,通过自主经营体的独立核算的经营机制,实现全体员工参与经营,企业家和员工的关系不是雇主与雇工的关系,而是伙伴关系,员工变成创客。

 

2、韩都衣舍的产品小组制

 

韩都衣舍最重要的是“以产品小组为核心的单品全程运营体系(IOSSP)。所谓“单品全程运营体系”,是指每一款产品,从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心,企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合,全程数据化、精细化的运营管理系统,“多款少量,以销定产”,最大程度的发挥互联网的优势。产品小组之间独立运营,独立核算,拥有90%以上的决定权,而营销部门、企划部门,只负责做大框架下的规则的制定。

 

(2)渐变式变革

 

渐变式变革是从内部开始,通过员工学习成长、绩效激励、人才梯队建设、组织优化与协同等手段,一步步来推动整个组织的变革。

 

为了建立和推动学习型组织,一些企业设立了针对性的岗位,比如TD(人才发展)、LD(学习与发展)、OD(组织发展)等。

 

1、LD(learning Development):学习与发展,偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

 

2、TD(Talent Development):人才发展一般归入TM (Talent Management人才管理),人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势,为组织持续提供关键人才。TD主要负责关键岗位的人才发展工作,具体工作如:胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

 

3、OD(OrganizationDevelopment):组织与发展,集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,协助团体们发展、管理、更新,着重于个人和团体之间的关系与联系。它的主要方法是影响个人和团体之间的关系以对作为一个系统的组织产生一定的冲击。

 

对于OD来说,OD专家的使命和责任就是帮助高层领导充分发展组织内部,为实现组织远大的外部目标提供保障。因此OD既要懂业务,理解战略,能够做组织设计,还要掌握相关的知识技能,比如组织诊断、业务分析、人才盘点、文化梳理等。

 

比如阿里巴巴OD(组织发展)团队在助力战略到执行的过程中,找到了三个核心切入点:

第一,强化“从未来看现在”的能量;

同齐,切换“从客户看我们”的视角;

第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。

 

2、个人

 

从个人来说,认清自己是第一步。可以参考洋葱模型,最核心的是动机,然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层,越易于培养和评价;越向内层,越难以评价和习得。与冰山模型相比,“洋葱”最外层的知识和技能,相当于“冰山”的水上部分;“洋葱”最里层的动机和个性,相当于“冰山”水下最深的部分;“洋葱”中间的自我形象与角色等,则相当于“冰山”水下浅层部分。

 

自我修炼是同齐步,可以阅读了一些关于学习成长、认知提升方面的书籍,比如《跃迁》、《精进》、《好好学习》、《认知突破》、《如何阅读一本书》、《刻意练习》等,能提供不同纬度、非常好的见解,帮助个人修行。

 

总体来说,阅读《第五项修炼》,需要跳出树木,看森林,从管理者视角看问题,提升组织学习能力,建立学习型组织。